Avança Aiman Ezzat, o presidente executivo da empresa de tecnologia e consultoria Capgemini. A gigante francesa do Fortune 500 Europe tem estado nas notícias após concordar em vender a sua subsidiária norte-americana, a Capgemini Government Solutions, que fornecia dados de rastreio e remoção para o Immigration and Customs Enforcement (ICE) na América.

Em consonância com a grande venda de ações no setor tecnológico devido aos receios com os gastos em IA, o preço das ações da Capgemini tem enfrentado dificuldades. Falei com Ezzat antes da controvérsia sobre o ICE eclodir.

Ezzat explicou no LinkedIn que a empresa americana agiu autonomamente para proteger informações confidenciais dos EUA. Ele disse-me que os líderes empresariais caminham numa linha ténue com a IA; existe um ponto ideal algures entre ir longe demais, demasiado depressa, e ficar preso na linha de partida.

"Não se quer estar demasiado à frente da curva de aprendizagem", afirmou. "Se estiver, está a investir e a construir capacidades que ninguém quer."

A IA não é um momento estrondoso; as alterações vão acontecer por incrementos. A maioria dos líderes consegue lembrar-se do entusiasmo em torno do metaverso — um mundo de realidade virtual onde poderíamos negociar e fazer negócios através dos nossos avatares dançantes.

A própria Capgemini experienciou com um laboratório de metaverso. Mark Zuckerberg estava tão entusiasmado com a ideia que rebatizou a sua empresa com base nela.

Talvez o seu tempo, tal como o das fritadeiras sem óleo (air fryers), já tenha passado. A agilidade é a nova abordagem: pequenos testes e pilotos antes de avançar para a escala.

A Capgemini tem agora laboratórios para tecnologia móvel 6G, computação quântica e robótica. Ninguém sabe quais as partes destas tecnologias que poderão ser os metaversos do futuro.

"Está tudo pronto para amadurecer? Não", diz Ezzat. "Mas queremos lá estar para conseguir ver quando as coisas começam a amadurecer, quando podemos realmente começar a expandir, e não ficar à espera para ver: 'Ok, oh, agora está a mexer-se'."

"Temos de fazer alguma coisa, certo? Portanto, tem de estar a investir — mas não demasiado — para poder estar a par da tecnologia, acompanhando à velocidade certa para garantir que estamos prontos para escalar quando a adoção começar a acelerar."

Como já escrevi antes, muitas grandes empresas encaram a IA primariamente como uma forma de tornar as divisões de negócios individuais mais eficientes. Isso é um começo, mas não é uma abordagem de "toda a empresa" que junta dados e operações de, digamos, finanças e recursos humanos ou compras e cadeias de abastecimento, ligando-os de formas inovadoras.

"A IA é um negócio. Não é uma tecnologia", diz Ezzat, alertando que os líderes caem frequentemente no erro de ver a IA como uma "caixa preta que está a ser gerida separadamente". Há tecnologias por trás dela, mas trata-se realmente de transformar o negócio.

Não pode ser apenas utilizada para manter a casa a funcionar. "A questão em que você [o CEO] tem de se focar é: 'Como é que o seu negócio pode ser significativamente interrompido pela IA?' E não 'Como é que a sua equipa financeira se vai tornar mais eficiente?' Tenho a certeza de que o seu CFO lidará com isso no fim do dia."

Uma frase muito repetida com a IA é "humano no circuito" — uma frase contestada por um executivo sénior de tecnologia com quem falei recentemente, considerando-a "totalmente despropositada". O que deveríamos estar realmente a discutir é o "humano na liderança".

Bem-vindo de volta, "centragem no humano", uma filosofia social com séculos de existência, formalizada como uma abordagem de engenharia pelo movimento de ergonomia da década de 1950.

"Como é que se lida com aquilo a que chamamos centralidade humano-IA?", diz Ezzat. "Basicamente, a necessidade de integrar a IA com os humanos. Como é que se consegue que os humanos confiem no agente? O agente pode confiar no humano, mas o humano não confia verdadeiramente no agente."

A ergonomia tratava de cadeiras construídas para as pessoas, em vez de cadeiras desenhadas para encaixar eficientemente num escritório ou serem simples de empilhar e mover. Moldar a IA para trabalhar com as pessoas é um desafio semelhante.

Cadeiras más conduzem a costas doridas. A IA deficiente será provavelmente muito mais consequente.