A inveja pode ser a falha mais antiga da humanidade. Na história da criação judeu-cristã, Caim mata Abel depois que Deus favorece a oferenda de Abel. Independentemente de alguém ler a história literalmente, ela captura algo psicologicamente antigo: a dor de ver outra pessoa receber o que queremos e a tentação de remover a pessoa que nos faz sentir inferiores.

Essa força ainda está connosco. Há boas evidências de que a nossa felicidade depende não apenas do que temos, mas de como nos comparamos com aqueles que nos rodeiam. Os economistas descobriram repetidamente que o bem-estar subjetivo é afetado pela renda e pelo status relativos, e não simplesmente pelos níveis absolutos de riqueza.

Mas a comparação tem uma falha fundamental: comparamos superfícies. Vemos a promoção, não os anos de rejeição. A família próspera, não as lutas privadas de saúde. A riqueza, não os sacrifícios por trás dela. O privilégio, não a infância difícil. Comparamos o que é visível sobre outra pessoa com o que sabemos sobre nós mesmos.

Então, o que acontece quando a comparação se transforma em inveja? A inveja pode ser produtiva ou destrutiva. Uma comparação ascendente pode motivar-nos: quero o que ela tem, então trabalharei para me tornar melhor. Mas a inveja também pode tomar o caminho oposto: se não posso ter o que ela tem, quero que ela tenha menos disso.

Os psicólogos distinguem entre a inveja benigna, que pode motivar a autoaperfeiçoamento, e a inveja maliciosa, que pode levar as pessoas a minar a pessoa que invejam. E é aqui que as organizações se tornam particularmente interessantes.

A evidência de que a inveja pode visar a excelência é excepcionalmente forte. Um estudo de campo com múltiplas fontes, três ondas e defasagem, envolvendo supervisores e subordinados, descobriu que o alto desempenho dos subordinados está ligado à sabotagem por parte dos supervisores, consistente com um caminho mediado pela inveja do desempenho do subordinado para a supervisão abusiva, entre supervisores com alta orientação para a comparação social.

A literatura sobre a "papoila alta" aponta na mesma direção. Nos estudos experimentais de Feather, as pessoas relataram maior prazer quando um alto realizador falhou do que quando um realizador médio falhou.

A pesquisa sobre a comparação social também sugere que as pessoas podem ser ameaçadas não apenas por aqueles que já estão acima delas, mas por colegas que estão a subir mais rápido do que elas. Em outras palavras, você não precisa necessariamente estar no topo para se tornar ameaçador. Pode ser o suficiente estar a caminho de lá.

Isso cria uma possibilidade organizacional perturbadora: um local de trabalho pode acabar por punir precisamente as pessoas de que mais precisa. Não brilhe demais. Não suba muito rapidamente. Não faça seu chefe parecer mal.

Existe outra dimensão, talvez ainda mais importante: a ética. Em quatro experiências publicadas no Journal of Personality and Social Psychology, Monin, Sawyer e Marquez descobriram que as pessoas que participavam de condutas censuráveis podiam desgostar de uma pessoa que se recusava a participar por princípio.

A rejeição foi mediada pela percepção de que o rebelde moral condenava implicitamente aqueles que cumpriam as regras. O alvo não precisa dizer: você está a fazer algo errado. O seu comportamento pode comunicá-lo de qualquer maneira.

Isso pode ser particularmente relevante para denunciantes, funcionários que recusam práticas antiéticas e pessoas que aderem visivelmente a padrões que outros violam. Agora imagine um reformador corajoso a entrar numa organização.

Um novo governo chega com um claro mandato anticorrupção. Um novo CEO anuncia uma reestruturação. Um novo líder promete recompensar o desempenho, melhorar a prestação de contas ou eliminar privilégios arraigados. O reformador chega com boas intenções.

Mas o reformador geralmente considera a hierarquia formal existente como boa e dada. E ele não consegue ver a estrutura invisível por baixo dela. Eles podem não saber quem é corrupto e quem é honesto dentro de um ministério.

Eles podem não saber qual gerente será inspirado por um subordinado excelente e qual se sentirá ameaçado por ela. Eles podem não saber quem tem autoconfiança para dar as boas-vindas a um colega em ascensão - e quem precisa manter os concorrentes potenciais em segurança abaixo deles, ou melhor, expulsá-los.

Enquanto isso, todos dentro da organização sabem. As máscaras são bem ensaiadas. Uma aldeia Potemkin pode ser notavelmente convincente quando o presidente, CEO ou ministro vem visitar.

E é aqui que a reforma bem-intencionada pode produzir o oposto do que pretendia. Se a reforma deixar a hierarquia existente amplamente intacta, os gerentes ameaçados podem usar essa hierarquia para se defenderem.

Um chefe corrupto pode marginalizar o subordinado ético que se recusa a acompanhar. Um chefe inseguro ou improdutivo pode minar o subordinado proativo que torna evidentes as suas próprias limitações.

Um gerente ameaçado pode remover o concorrente potencial mais formidável - não porque essa pessoa esteja a fazer algo errado, mas porque ela está a tornar-se boa demais, visível demais ou difícil de controlar.

Enquanto isso, o reformador pensa que está a mudar o sistema. O sistema pode, em vez disso, usar as suas pessoas e incentivos existentes para neutralizar a reforma. O fosso é construído para que nenhum rival chegue ao castelo.

É por isso que a reforma não pode ser apenas sobre políticas, estruturas e incentivos formais. Ela também tem de compreender a psicologia das pessoas que os vão implementar.

Uma boa política nas mãos de alguém cujo status, poder ou autoimagem ela ameaça pode tornar-se algo muito diferente do que o seu criador pretendia.

E é aqui que a inveja se torna mais do que uma emoção humana desagradável. Ela pode tornar-se uma força organizacional.

Uma organização governada estaticamente pode criar um equilíbrio estranho no qual ser excecional carrega um custo interpessoal. As pessoas aprendem, consciente ou inconscientemente, a não se destacar muito.

E aqueles que o fazem podem encontrar-se subtilmente isolados, minados ou cortados. E aqui voltamos a Caim e Abel.

Se a inveja é de fato uma das forças destrutivas mais antigas da humanidade, as organizações não podem simplesmente esperar que ela desapareça. Elas precisam de maneiras de proteger as pessoas que se destacam - e de deixar que aqueles que veem o que está a acontecer cheguem à pessoa com poder para agir.

Na prática, isso pode significar dar às papoilas altas - e àqueles que as veem a ser cortadas - um canal direto e de confiança para o reformador ou para os seus conselheiros mais próximos. Porque às vezes a proteção mais importante contra a disfunção não é outra regra. É uma linha direta.