Este ensaio baseado em depoimento originou-se de uma conversa com Oleksandr "Alex" Matsiuk, cofundador e CEO da RiseGuide, um aplicativo de microaprendizagem baseado em especialistas. A empresa cresceu para 110 funcionários em 12 países desde sua fundação em 2024. O ensaio foi editado para fins de extensão e clareza.

Tornar-me CEO de uma empresa em rápido crescimento criou um problema que eu não havia antecipado: ninguém era responsável por me dizer como melhorar. Decidi que, se o feedback honesto não chegasse até mim naturalmente, eu precisava construir um sistema que o entregasse. Isso incluiu contratar funcionários francos e trazer alguém para o meu conselho especificamente para discutir comigo.

Senti-me estagnado no meu progresso como CEO. Como CEO, não tenho um gerente formal, avaliações de desempenho ou um plano de desenvolvimento pessoal. Meu desempenho é amplamente julgado pelo desempenho da empresa, mas essa nem sempre é a abordagem correta.

Um CEO pode estar fazendo algo errado ou ter bastante margem para melhorias. Se o negócio está crescendo, poucas pessoas dirão: "Isso poderia ter sido melhor". Nas reuniões do conselho, eu apresentava uma ideia e ouvia: "Está tudo claro. Continue fazendo um ótimo trabalho".

Isso me frustrava. Eu podia estar superando a concorrência, mas será que estava correspondendo ao meu potencial? A empresa estava correspondendo ao seu potencial?

O feedback é essencial para o crescimento de qualquer profissional, e os CEOs têm falhas, talvez até mais do que outras pessoas. Comecei a projetar sistemas de feedback ao meu redor, incluindo lembretes diretos aos funcionários de que eu queria suas opiniões honestas.

Procurei pessoas que não tivessem medo de me desafiar. Ao contratar, procuro pensadores independentes e cheios de opiniões. Não há uma única pergunta de entrevista que os identifique. Eu observo como eles se comportam.

Muitas vezes abordamos pessoas que não estão procurando emprego ativamente. Os melhores candidatos conhecem seu valor, então eles me entrevistam tanto quanto eu os entrevisto.

Uma produtora criativa, por exemplo, me questionou por 45 minutos. Quando mencionei nosso lindo escritório e sua vista, ela disse: "Mostre-me". Peguei meu laptop e fiz um tour.

Eu pensei: se ela me fez fazer isso durante uma entrevista, imagine o que ela fará quando trabalharmos juntos. Outro candidato veio profundamente preparado e desafiou nossa estratégia de marca em vez de simplesmente nos elogiar. Isso era exatamente o que eu queria.

Apliquei critérios semelhantes ao selecionar um membro do conselho. Eu queria alguém que entendesse nosso modelo de negócios, me conhecesse pessoalmente e pudesse passar tempo com nossa equipe.

Posso ser apaixonado quando acredito fortemente em algo, e as pessoas às vezes param de discutir comigo. Eu precisava de alguém que não desistisse até que um de nós provasse seu ponto de vista.

A pessoa quelecionei me desafiou antes mesmo de entrar no conselho. Ele perguntou por que eu precisava dele, por que ele precisava do cargo e o que aconteceria quando discordássemos. Foi assim que soube que ele era a combinação certa.

Meu membro do conselho me empurrou para mirar mais alto. Cerca de um ano atrás, eu estava definindo metas para nossa próxima temporada de seis meses. Propus o que considerava metas ambiciosas: triplicar o crescimento da empresa e dobrar a equipe.

Meu membro do conselho perguntou: "Por que você acha que isso é ambicioso? Por que você não pode ir mais alto?" Ele propôs uma meta aproximadamente duas vezes maior que a minha original.

Então ele continuou pressionando: quais eram os obstáculos? Onde estavam os gargalos? Por que não podíamos resolvê-los? Suas perguntas me empurraram para fora da minha zona de conforto.

Quando me comprometo com uma meta, tenho a intenção de alcançá-la, então alcançar asestrelas não é fácil para mim. Ele tinha experiência com uma empresa e modelo de negócios semelhantes.

Ele sabia que a meta maior era possível e apresentou argumentos fortes o suficiente para mudar minha ideia. Elevamos nossas metas e eventualmente as alcançamos.

A experiência me ensinou que você resolve problemas diferentes quando visa crescer quatro vezes em vez de duas. Você pode nunca considerar os passos necessários para um crescimento quádruplo, a menos que primeiro o defina como meta.

Meu conselho para outros CEOs é criar sistemas que desafiem seus resultados, e não apenas meçam os resultados eventuais da sua empresa. Alguém deve ser capaz de dizer que uma mensagem do Slack foi mal escrita, seus objetivos não foram ambiciosos o suficiente ou uma pessoa que você contratou não era competente o suficiente.

Se você incentivar feedback duro, abrace-o e não o trate como uma ameaça à sua autoridade. Melhores entregas eventualmente levam a melhores resultados.